特斯拉和造车新势力的崛起，给传统车企在整车营销和服务上带来了新的发展思路。近几年，传统车企的整车销售模式，也逐渐由原本的经销商代理模式，转变为线上线下直营销售方式。但很多传统车企仅仅「照猫画虎」，设立了线下直营店，组建 APP 等渠道，在数字化营销上并没有取得预期效果。那面对数字化转型浪潮，传统车企究竟该如何在营销数字化上，建立自己的核心优势，如何在市场中脱颖而出？在此背景下，汽车之心与腾讯智慧出行联合策划了「行者有云」系列沙龙《以变应变——车企数字化转型大碰撞》的对话讨论。1 月 7 日，首期对话《决战 2025，车企的销售和服务要怎么变？》正式播出。在这一期对话上，我们邀请了原上汽奥迪数字化策略部门经理邹宗良、腾讯智慧出行行业总经理李博、Convertlab CEO 高鹏三位嘉宾，围绕决车企销售与服务的变革，从车企需求出发，讨论在数字化转型中车企关心和需要解决的问题。传统车企进行营销数字化的改革，往往容易陷入一种误区：即认为在线下建立一些直营店，线上设置一个 APP，把一些线下的体验，如预约试驾、选配件等，搬到线上就可以了。在原上汽奥迪数字化策略部门经理邹宗良看来，目前整车厂营销数字化可分为：对人的数字化、对车的数字化和对业务的数字化。
对人的数字化是通过各种工具的使用，直连客户，让客户的信息反馈更加通畅，促进运营做得更好。
对车的数字化，则更多体现在车联网上。比如通过车内的一些数字化工具，微信、支付工具、音乐工具等，让客户在车内的使用体验更好。
对业务的数字化，更多是指在业务层面打通各个流程和环节，使得数字化工具在服务 C 端的同时，在 B 端（车企端）也能看到数据的价值，利用数据反向推动业务的改进。
相比于其他行业，汽车天然具备做数字化的土壤。因为汽车本身就一个大的私域流量池，以上海、北京等大城市的通勤为例，驾驶员每天一般要在车内两三个小时。在这个时间内，通过车内的数字化体验为车主提供对应的服务，是容易入手，并且能保持长期的粘性的。「客户目前最大痛点是买车不知道最终成交价，不知道最终买到什么服务，有些服务是否会搭售，有些经销商部分存在赚取不合理利润。这样的情况下，如何通过数字化平台实现更透明的「所见即所得」，所有价格、服务，清清楚楚、明明白白，这是营销数字化的价值。」可以说，营销数字化是车企数字化转型的排头兵。做好营销数字化，车企数字化改革将事半功倍。不过，目前车企在进行数字化营销改革中，也存在着诸多难题和挑战。腾讯智慧出行行业总经理李博将其中的挑战总结为「五缺」，即缺人、缺组织、缺平台、缺数据以及缺运营。缺人，指的是品牌缺少对 C 端的了解，缺少品牌层面针对 C 端用户开展数字化运营的人才；
缺组织，很多车厂暂时还没有专门的数字化组织，它的职能可能散落在各个部门；
缺平台，缺少让大家减少重复性工作，提高效率的平台。没有平台，很多时候车企会发现一些业务依然要基于大规模的人力开展，包括做内容、做传播等等。
缺数据，平台和数据相辅相成，「无平台不运营，无数据不智能」。车企在各个终端和触点上收集了非常多的数据，但数据没有被利用好，用于数据决策、科学决策。
缺运营，将前面四个要素连在一起就是对应的运营过程，需要有人、有组织、有平台、有数据以及对应的运营策略，把整个用户全生命周期通过系统盘活起来，这样才能最后实现真正面向用户的营销数字化。
当然，这五缺是不同企业在建立营销数字化时的五个共性问题，有的企业可能存在其中一两个问题，也有企业五个问题都会存在。一般来说，车企整个的数字化转型进程往往需要三到五年的周期。在这期间，车企需要投入大量的人力物力以及资金，对于车企来说，也是一个不小的负担。李博认为，车企的数字化过程并不是将过去的经验与流程完全推翻重来，而是小步迭代，会有阶段性成果，让组织获得数字化进程中的积极反馈。比如，前面提到营销数字化先行，是因为营销直接影响车企的收入。营销数字化的成果，也容易从营销成本和营销收益数据中，得到直观的体现。现阶段，车企的整个营销数字化依然处在先期最焦灼的试错阶段。作为第三方行业咨询企业，Convertlab CEO 高鹏观察到当前主机厂进行营销的数字化升级主要有四种组织形态：第一种是 IT 赋能型，以 IT 部门来主导赋能，这样的形式已经逐渐淡出；
第二种是敏捷形态，IT 部门、业务部门、数字化部门一起建立敏捷团队，一起建设数字化的平台；
第三种是由数字化部门决定组织形态；
第四种是数字化部门独立，成为一个独立部门或独立公司。
目前，绝大部分主机厂属于第二种。而这种形态下，进行数字化建设的挑战在于：是否有足够的产品经理。这也是上述提到的，车企面临的人才难题。组织形态上，传统车企的营销数字化部门已经在进行转变。以上汽奥迪为例，其过去行业普遍以经销商代理模式为主进行整车销售和服务；现阶段，上汽奥迪将通过直销模式，建立直接的营销触点。在此需求下，上汽奥迪与合作伙伴一起设计了全新的营销前中后台：前台是指面向客户的数字化前端，包括小程序、官网、车机端应用等；
中台指整体业务的支持系统平台，其中也包含腾讯对其业务的赋能。如利用企业微信，使车企与客户以及代理商的沟通更为顺畅；同时，所有业务在企业微信平台上可以进行定制化开发。
后台是指现有 IT 系统整合，比如订单生产能力、物流能力以及零部件配套研发能力，这些给到业务中台很强的支持。
在营销数字化上，上汽奥迪搭载了「3A」系统来开展数字化业务：第一个是 APP，对车企而言，客户与车企产生触点后，会拥有唯一 ID，ID 对应客户行为、信息、标签和画像等等，这样前端的客户信息可以通过 ID 链接到 ASTRO 企业客户管理和数字化平台。第二个是 ASTRO 数字化平台，这个平台可以更好地连接主机厂、客户、代理商。邹宗良表示，基于这三个平台，上汽奥迪把客户作为中心，促进主机厂和代理商相互之间协作，使得对客户期望和客户满意度达到最高。当然，邹宗良也表示，上汽奥迪在营销数字化改革中，也离不开合作伙伴腾讯的支持。他表示，从去年 4 月份品牌推出开始，到签订战略合作协议，再到 9 月份上汽奥迪第一款车开启大定小定，腾讯深度参与了数字化产品和运营服务。直到第一辆车的交付，也都有腾讯的身影。而对于助力上汽奥迪营销数字化改革方案和措施，李博主要归纳成了五点，称为五个一体化：第一，解决营销领域面临的多端触点问题，即通过各种工具帮助车厂解决多触点管理一体化问题。
第二，助力车企将直销和经销模式进行融合，即将线上 C 端和线下 B 端进行一体化管理，做好所有流程规范、信息收集，以及相应东西的一体化解决方案，这是线上线下一体化。
第三，公域私域管理一体化解决方案。公域要解决的是，如何通过更低成本购买销售线索，获得公域流量、公域留资等等；私域，可以以一个较低成本做多触达，长期维护用户黏性，甚至通过使用触达手段和高频低价维系手段，使用户的下一辆车也选择这个品牌体系。
第四，全域数据管理一体化，即所有收集到的营销数据要有统一化的管理，形成全域数据管理一体化平台解决数据问题。
第五，最后一体化要解决的问题是数据、运营和平台一体化，所有的数据可以盘活，有对应运营人员能够操作，对应平台、对应数据支撑全业务进行全生命周期用户运营，全生命周期用户营销。
整体来说，腾讯一直基于这五位一体化管理助力车企营销数字化转型，目前其合作伙伴已经包括吉利、长城、一汽大众、一汽丰田以及上汽奥迪等。传统车企数字化转型并不是一蹴而就的事情，基于上汽奥迪的营销数字化实践，邹宗良也认为，营销数字化本身是一种对于现有经验和现有系统的优化迭代，这样做效率更高，否则主机厂单独新建一套数字化平台，它的代价投入可能会以亿计算。反过来讲，通过现有平台迭代，小范围多次性投入，往往更容易让车企高层看到数字化转型的结果。不过，当下市场竞争激烈，不同车企的技术、产品与服务的迭代都非常迅速，能够留给车企进行变革的时间并不多了。李博认为，车企们的初步数字化阶段，普遍将在 2025 年之前完成。在 2025 年之后，整个市场上品牌、格局都将会发生一系列的变化，车企之间有可能会发生一系列破产、重组、合并等等。「我认为谁率先完成数字化，先抢占先机，以更低成本获客，加深自己的产品研发、科技研发，提高壁垒，实现正向循环，才能够在未来更加激烈的市场竞争环境下存活下来，活得更好。」。 
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